나군호(이하 좌장): 코로나19와 함께 살아간 지 2년이 돼가고 있다. 각 회사에서 코로나19 이후 새롭게 도입한 방식이나 형태가 있다면 무엇인지 소개해 달라.

우웅조(이하 우): 얼마 전까지 삼성전자에서 근무했기 때문에 이 자리에서는 삼성에서의 경험과 롯데지주에서 겪은 일을 모두 말할 수 있을 것 같다. 작년보다는 올해 코로나19에 더 많이 적응했다고 본다. 사실 회사마다 운영하는 방식은 대동소이할 것으로 생각된다. 재택근무가 늘어났고 비디오 컨퍼런스가 생활화됐다. 처음에는 해외 출장이 없어져서 업무를 진행하는 데 어려움이 있었지만, 지금은 큰 문제 없이 진행되는 게 특징이다. 하지만 회사 직원들이 앞으로의 변화를 어떻게 느낄지는 조금 더 지켜봐야 할 것 같다.

김치원(이하 김): 일상적인 업무가 아닌 투자 목적을 위해서 다른 기업 대표와 만나는 것도 원격으로 하는 경우가 있는데, 상대 기업 대표의 성품이나 특징 등은 원격으로 알 수가 없어서 이런 경우에는 대면이 낫다고 느껴진다. 즉, 처음 창업한 대표를 만날 때는 대면을 피할 수 없다. 한국의 특수한 상황을 설명하자면 ‘락다운’을 예로 들 수 있다. 미국이나 유럽은 코로나19로 인해 락다운을 했지만, 한국은 최대한 락다운까지 안가는 방식으로 코로나19를 막아내려 했다. 결국 다른 나라에 비해 코로나19를 잘 대처했지만, 역설적으로 다른 나라가 강제로 경험한 다양한 시도를 겪지 못해 디지털 변화가 더디게 됐다.

황재선(이하 황): 한마디로 요약하자면 디지털 변화의 가속화다. 백신을 연구·개발하고 생산하는 업에 있다 보니까 코로나19 민감도가 다른 기업에 비해 훨씬 높다. 사실 코로나19 이전부터 일하는 방식에 변화를 주려던 찰나에 코로나19가 확산됐고 자연스럽게 변화 속도는 빨라졌다. 예를 들어 코로나19 이후 대면 회의를 단 한번도 한 적이 없을 정도로 치열하게 적응했다. 앞으로도 일정 비율의 직원들이 원격근무를 지속할 수 있도록 여러 방면에서 지원할 예정이다.

차동철(이하 차): 네이버도 IT 기업이다 보니까 올해 말까지 전사적으로 원격 또는 재택근무를 공식적으로 선언했다. 자회사인 라인의 경우에는 영구적으로 재택근무를 하기로 결정했다. 네이버에는 자체적으로 의료진이 있는데 예전에는 비대면 문의가 적었지만 코로나19 이후 메신저 등을 통해서 소통하는 빈도가 대폭 늘었다.

좌장: 코로나19가 가져온 변화를 전혀 예상하지 못했는지, 아니면 회사별로 이미 조금씩 준비를 했는데 진척을 못 시키던 것을 코로나19를 계기로 속도를 내게 됐는지 궁금하다.

차: 변화는 어느정도 예견을 했지만, 코로나19 때문에 가속화 한 것은 맞다. 이전에도 네이버는 개발자 조직이 많아서 화상으로 일 처리를 하는 경우가 많아서 적응이 어렵지는 않았다.

황: 화상회의 시스템과 온라인 협업 툴을 도입하기 위해 소프트웨어를 설치하고 준비하던 찰나에 코로나19가 터져서 갑자기 확산됐다. 기존에는 소수만 사용하던 화상회의 등이 안착하는 계기가 됐고, 의도하지 않은 상황이었지만 환경이 변화다 보니 가속화됐다. 대신에 갑자기 폭증한 이용량으로 서비스 품질 유지에 대한 고민을 많이 했다.

김: 아마 이 정도의 상황 변화를 완벽하게 예상하고 실제로 대비한 기업은 많지 않을 것이다. 다만 예상과는 별개로 회사 내에서 이미 업무성 향상을 위해 사용하던 시스템들이 있어서 빨리 적응할 수 있었다고 본다. 회사 입장에서는 기존에 귀찮아서 굳이 사용하지 않던 툴을 널리 쓰게 된 계기였다.

우: 삼성은 해외법인이 워낙 많아서 코로나19 이전부터 이미 화상통화 등은 일반적인 커뮤니케이션 도구였다. 코로나19 이후에는 4~5개의 툴을 다양하게 사용했는데 일원화되기까지 다소 시간이 걸렸다. 우스갯소리로 삼성은 매일 하늘에 약 5천명이 떠 있다고 말할 정도로 해외 출장을 많이 다닌다. 하지만 지금은 외국으로 나가지 않아도 일이 잘 진행되는 모습을 보고 경영진의 생각이 바뀌고 있는 모양새다.

좌장: 막상 변화된 방식을 겪어보니 어떤 점이 준비가 덜 된 것 같았나?

우: 마음의 준비가 가장 덜 됐었다. 특히 상급자 입장에서는 부하 직원들이 재택근무를 할 때 하루종일 무엇을 하는지 알 수가 없어서 믿음이 생기지 않았을 것이다. 화상으로 소통하더라도 집에서 무슨 일을 하는지, 어떤 상태인지 등을 알 길이 없다. 디지털 시대에 가장 중요한 마음가짐 중 하나가 믿음이라는 것을 알게 해줬다.

김: 여러 가지 툴들 간에 호환성 문제가 아직 이슈다. 서로 다른 원격 툴들이 각각 장단점이 있는데, 좋은 기능들만 찾아서 쓴다고 하더라도 정작 이들 간의 호환성은 떨어진다는 게 문제다. 병원같이 업무가 복잡하고 다양화된 현장도 마찬가지인 것 같다. 하지만 이 툴들이 호환성을 발휘하는 것은 쉽지 않다. 개별 기업들이고 경쟁 관계에 있는 기업들이기 때문이다.

황: 대면근무에서 원격근무가 되면 모든 것이 다 바뀐다. 예를 들어 단순한 일이긴 하지만 PC 암호를 잃어버렸다고 가정할 때 예전 같았으면 담당하는 부서에 바로 물어볼 수 있는데 원격근무를 하게 되면 누구에게 물어봐야 하는지부터 일일이 절차를 밟아야 한다. 이 경우에는 업무 효율성에 있어서 실질적인 로스가 발생한다. 즉, 직원들이 이제는 스스로 문제를 해결하게 됐다는 의미다. 대면 근무 때처럼 타 부서의 직원에게 도움을 받거나 서로 영향을 미치지 못한다. 직원들의 변화관리가 중요해진 것인데 이들의 경험을 높이는 데 도움을 줄 수 있는 가이드라인 마련이 필요하다. 기존에 흩어진 채널을 모아서 원격근무에 효율성을 높이는 방법에 대한 고민이 많아졌다.

차: 아주 작은 아이디어로도 수정할 수 있는 일들이 절차상 딜레이 되는 것들이 많다. 5분만에 옆에 앉은 다른 직원 한 명에게 물어봐서 해결하면 되는 일이 회의를 잡고, PPT가 필요하면 발표자료를 첨부해서 보고를 하고, 추가적인 것이 있으면 내용을 다시 주고받는 등 불필요한 절차로 불필요한 시간과 노력이 투입된다.

좌장: 새로운 운영 방법이 비용, 인력, 시간 등 경영 전반에 미치는 직·간접적인 영향이 있다면 긍정적인 것이든 부정적인 것이든 얘기해 달라.

황: ROI(투자자본수익률)로만 접근하면 원격근무 같은 것은 당장 한계가 있다. 투자라는 것은 앞으로 5년 뒤 10년 뒤 기업이 어떻게 변할 것인가를 생각하고 경영진이나 임원이 의사결정하는 것이다. 하지만 새로운 세대들이 일하는 방식과 원하는 방식을 ROI보다는 중장기적으로 회사에 도움을 준다고 판단하고 정책과 근무 형태를 바꿔야 한다. 원격근무의 방향은 긍정적인데 기존에 비해 비용이 20~30% 증가하는 것을 당장 손해라고 보지 않는 게 중요하다. 언젠가는 BEP(손익분기점)가 맞춰질 것이다.

김: 벤처캐피탈 회사 자체가 내부에서 모여서 일하는 직종이라기보다는 밖에서 사람을 만나는 업종이어서 다른 분야에 비해 변화의 폭이 작았던 것은 사실이다. 직원 개개인의 셀프 서비스화라는 표현에 동의한다. 예전에는 회사 내부에서 다른 직원들과 호흡하고 일을 하면서 암묵적으로 습득하는 일들이 있다. 누군가 가르쳐서 습득하는 게 아니라 서로 생활하면서 손쉽게 캐치 할 수 있는 요소들 말이다. 지금은 단순한 질문과 요청도 서로 시간을 맞춰야 해결할 수 있고 5분이면 끝날 일이 10분, 20분, 30분씩 걸리니 직원 개개인의 생산성 면에서는 비용적으로 불리하게 작용하는 부분이 있을 것이다.

우: 일상 속에서 가장 기본적인 업무들의 비용을 크게 높다고 생각하지 않지만, 가장 불편하고 비용과 노력이 과도하게 투입되게 된 것은 아이디어 회의, 기획 회의 등을 할 때다. 원격회의는 난상토론을 하면서 결론을 도출하기가 쉽지 않고 제한적이다. 예를 들어 아이디어를 냈을 때 상대방의 반응을 봐야 하는데 원격으로 하면 알 수가 없다. 또한 말이 많고 불필요한 설명을 하는 직원이 있으면 적절하게 컨트롤 해야 하는데 원격은 그것이 불가능하다. 결국에는 탑다운의 아이디어만 서로 전달될 수밖에 없고 이를 수행하는 데 급급해진다. 앞을 내다보는 더 효과적인 아이디어를 전달하고 공유하고 진행하는 것에 대한 효율성은 많이 떨어졌다. 단순한 회의가 아닌 기획 회의 등에 취약한 점을 보였다.

좌장: 국내뿐만 아니라 해외까지 눈을 돌렸을 때 의료산업에 선도적으로 도입한 모범적인 사례가 있다면?

우: 미국에서 심장 수술을 받고 퇴원한 후에 웨어러블 와치를 기반으로 의료진들이 지속적으로 케어하는 서비스가 코로나19 사태 이후로 활용도가 올라갔다. 아쉬운 점은 웨어러블 와치로도 측정을 못 하는 것들이 있는데, 준의료기기 수준까지 올라간다면 대부분의 병원에서 서비스가 가능할 것으로 내다본다.

김: 미국의 원 메디컬은 독특하게도 대면 클리닉과 원격진료를 동시에 제공한다. 온·오프라인을 융합한 것이다. 진료의 대상이 되는 연령층은 젊은 세대보다는 노년층이 많은데 이들이 100% 원격진료만으로 가능하지 않다. 결국 환자에게 도움이 되는 방향으로 원격과 대면을 하이브리드로 제공하는 사례라고 볼 수 있다.

차: 미국의 아마존케어가 기존 원격진료과 결이 달라서 모범 사례로 본다. 사용자가 어떻게 하면 더 편해질 수 있는지를 고민하고 이를 실현시킨다.

좌장: 이런 모범 사례들을 현재 병원계에 적용할 수 있는 것들이 있나?

차: 국내 많은 스타트업 기업들이 원격으로 심리상담 등을 제공하는 서비스에 관심을 기울이고 노력 중이다. 시장이 커지고 있고 코로나19로 비대면 시대, 원격근무 시대가 더 가까워지면서 우울증 등의 정신질환을 겪는 사람들이 많아지는 것도 그 이유다.

황: 원격 상황에 놓이면 모든 것이 데이터화 된다. 우리 병원에 어떤 일들이 일어나고 있는지 축적이 되면 거기에 뒤따르는 리소스가 나올 수 있다. 예를 들어 병원 구성원들의 행복을 위해서, 소비자의 보다 나은 경험을 위해서 도입하고 연구하면 효과적인 게 무엇일지 등 디지털 경험이 중요한 시대가 됐다.

김: 병원업계 자체가 모든 것을 국가가 통제하는 비즈니스다보니까 병원 내 비용을 줄이는 것이 아니면 병원장들이 관심을 갖기에는 한계가 있다. 그런 면에서 아직 다양한 툴이 병원 현장에 적용되는 게 쉽지 않은 것 같다. 인공지능이 의료에 활용해 영상 판독 등에서 생산성을 높여야 한다고 하지만 그 툴을 도입한다 한들 안타깝게도 의사 입장에서는 크로스 체크를 할 수밖에 없다. 이 예시만 봐도 병원장들이 좋아할 만한 툴은 아직 많이 약하다는 의미다. 그럼에도 불구하고 여러 회사들이 좋은 제품과 시스템을 계속 만들어 내고 있기 때문에, 병원 입장에서는 비용을 줄여주는 제품이 나올 때까지 기다릴 것이냐, 아니면 당장 비용적인 측면에서 이점이 많지 않지만 남들보다 선도적으로 사용해 앞서갈 기회를 잡을 것이냐의 선택인 것 같다.

우: 병원업계는 아니지만 남아공의 보험업계 케이스가 있다. 웨어러블을 통해서 반복적으로 고객의 상태를 체크하고 보험료가 높아질지 낮아질지를 판단하는 프로그램이다. 즉, 멀리서도 리모트 컨트롤을 하고 있는 것이다. 병원의 경우 환자 관점에서 봤을 때는 처방만 받으러 가는 곳이 아닌가라는 생각을 할 수 있는데, 앞으로는 환자가 집으로 돌아갔을 때의 일상 속에 관심을 가져야 한다. 넘쳐나는 라이프로그 데이터와 추이를 병원에서 할용할 수 있는 방법을 계속 찾아가야 한다.

좌장: 코로나19 이후 겪어야 할 의료계의 변화와 사업계획에 대한 조언이 있다면?

우: 우리나라의 경우 의료가 비영리로 갇혀있기 때문에 의료행위를 통한 수익화가 어렵지만, 외국은 영리병원이 가능하다. 코로나19 때문에 상하층의 괴리가 더 넓어졌다는 부정적인 얘기도 들린다. 이를 사업 기회로 삼아서 상류층을 대상으로 한 케어 사업도 도전적인 아이디어가 될 수 있다. 포스트 코로나 이후에 K-메디칼로 한번 붐업을 일으킬 기회가 올 것 같다. 새로운 각도로 의료수출을 생각해야 한다.

김: 한국은 일부 외국처럼 락다운을 겪지 않으면서 강제로 적용할 수밖에 없었던 경험을 하지 못했다. 이는 방역 입장에서는 좋은 일이지만 향후 미래에 원격진료와 디지털헬스케어 등이 발전하고 자리를 잡기에는 단점이 됐고 한계가 됐다. 예를 들어 코로나19로 생활이 제한되면서 노인들이 쿠팡과 같은 온라인 서비스에는 적응했지만, 원격진료의 경우 한시적으로나마 가능하다는 것 조차 아는 사람이 거의 없다. 집 앞에 있는 병원을 방문하는 것에 아무런 문제가 없었기 때문인데 이는 결국 디지털헬스케어 툴을 경험하는 기회를 놓치게 했다. 코로나19를 계기로 환자들이 동력을 받아야 디지털헬스케어가 발전할 수 있는 길이 열리는데, 다른 나라에 비해 이 부분이 부족해졌다. 사실 대한민국만의 수가적인 한계 때문이긴 하지만, 투자자로서 한국시장만을 타겟으로 하는 것은 매력이 많이 떨어질 뿐만 아니라 새로운 기술을 도입하기에도 한국의료 환경은 만만치 않다. 그래도 실제 환자에게 도움이 되고 장기적으로 피할 수 없는 흐름이라면 당장 병원에 돈을 벌어주지 않아도 선제적으로 도입해 가치를 입증하는 게 좋다. 그래야 이에 따른 수가도 받을 수 있기 때문이다. 병원계와 의료계가 단초가 돼야 한다.

황: 거시적으로 봤을 때 글로벌 비즈니스 전체를 봐도 의료에 인접한 플랫폼 사업이 많이 등장하고 있다. 고객과의 접점에서 누가 파워를 가지느냐가 중요하다. 앞으로 계속해서 플랫폼 사업자들이 의료시장에 들어올 것은 자명한 사실이다. 이때 의료계와 병원계가 가진 강점을 고객과의 접점에서 어떤 힘으로 어떻게 발휘할 수 있는지를 고민하고 관계설정을 미리 해야 플랫폼에 잡아 먹히지 않을 수 있다. 앞으로 의료 속으로 들어온다는 것을 기정사실로 하고 접근해야 빠르게 바뀔 수 있다. 간접적이든 직접적이든 지원 역할이든 리더 역할이든 다른 산업이 변화하는 것을 보고 전략적으로 접근해야 한다.

차: 코로나19 덕분에 디지털헬스케어 등에 최소한의 관심이 생겼다는 것은 긍정적인 변화다. 즉, 업체들이 의료계를 도와줄 기회가 많아진 것이다. 시간이 흐를수록 환자들은 1:1 케어를 원할 것이다. ‘이 의사가 나를 정말로 잘 알고 진료하고 처방하는 것일까’라는 믿음은 이들의 라이프로그 데이터와 분석 툴 등에서 출발한다. 앞으로 IT 기업들이 할 일이고 의사들을 도와줄 수 있는 일이기도 하다.