대한병원협회는 9월 14일부터 16일까지 서울 코엑스에서 열린 국제 병원 및 헬스테크 박람회(K-HOSPITAL + HEALTH TECH FAIR with HIMSS) 기간 동안 병원 중간관리자 역량강화 연수교육을 진행했다.

이번 연수교육은 가톨릭대 보건의료경영대학원 박병태 교수의 ‘의료기관 관리자가 알아야 할 전략 마인드와 인사이트’ ㈜헬스와이즈 김민정 대표의 ‘인사조직관리(HR) 트렌드에 따른 리더십의 변화’ 그리고 노무법인 인재경영컨설팅 박준우 대표노무사의 ‘관리자를 위한 직원 관리 Skill-up’ 지에이엠컨설팅 박진우 소장의 ‘심리학, 리더들의 직장생활을 도와줘!’ 중앙대 심리학과 문광수 교수의 ‘직무 역량강화를 위한 효과적인 피드백 기술’ 강의가 진행됐다.

병원신문은 강의 내용을 지상중계한다.

‘의료기관 관리자가 알아야 할 전략 마인드와 인사이트’(가톨릭대 보건의료경영대학원 박병태 교수)

세상은 빠르게 변화하는데 우리가 속한 조직의 변화는 환경의 변화보다 느리다. 세상이 변하고 있다고들 말한다. 아니다. 이미 변했다. 앞으로는 기존의 광고 트렌드를 벗어나 우주공간 광고도 등장할 것이다. 대한병원협회 광고가 우리 주변의 야경에 등장하는 날도 조만간 올 것이다.

딜로이트가 최근 발표한 ‘AI 사용설명서’를 보면 5번째가 ‘라이프사이언스 앤 헬스케어’다. 보험청구를 비롯해 모니터링, 의료 수요예측, 자원관리까지 모두 AI로 대체될 것이라고 예측했다. 영상의학과 전공의 지원율이 낮아지고 있는 것도 이와 무관하지 않다. 무엇보다 병원에서는 행정과 업무 분야가 먼저 변화할 것이다.

레이 커즈와일은 2045년이면 인공지능이 사람보다 더 우월한 상태, 즉 특이점이 온다는 말을 했는데, 코로나19 팬데믹이 이를 더 촉발해 그 시기가 더 당겨질 것이라고 했다.

팬데믹의 역사를 보면 14세기(1347-1352) 2억명의 목숨을 앗아간 유럽 흑사병은 르네상스를 촉발했고 17세기(1665-1666) 대역병은 산업혁명을, 20세기(1917-1918) 스페인독감은 미국 중심의 자본주의를 탄생시켰다.

21세기(2019-2023) 코로나19 이후엔 이전보다 더 큰 변화가 나타날 것이다. 그게 곧 디지털 혁명이다.

20만년 전에는 식량을 확보하기 위한 전쟁이 일상이었다. 하지만 1940년 포드자동차의 헨리 포드는 포디즘(Fordism)을 바탕으로 한 대량생산 체계를 통해 약탈하거나 지키는 데서 내다파는 쪽으로 전략이 바뀌면서 전쟁을 멈추게 했다. 그러다가 1973년 대량생산의 한계를 체험하게 한 석유파동을 겪으며 컨베이어벨트가 멈추고 모든 게 다 끝났다. 그 과정에서 일본의 기업들을 보니 파동과 무관하게 생산활동에 종사하게 하는 장인 정신이 있었다. 일본의 사례 역시 얼마 가지 않아 시들해지고, 1980년대 마이클 포터의 ‘차별화’와 제이 B. 바니의 ‘핵심역량’ 경쟁전략이 유행했다.

1990년대 잭 웰치는 ‘모두 차별화하니 다시 똑같아지더라’며 1980년대 경쟁전략을 비판했다. 2000년대에는 스티브 잡스의 ‘다른 것을 생각해야 한다’는 트렌드가 유행했고, 2020년대 이후에는 미래를 염두에 둔 ESG가 떠오르고 있다.

코로나19 시기 언택트는 표면에 드러난 현상이지만 그 내면은 디지털 콘택트가 핵심이다. 원격진료 역시 겉으로 드러난 현상에 불과하며, 그 배경은 병원이 스마트해졌기 때문에 원격진료가 가능하게 된 것이다. 현상을 볼 것이 아니라 내면의 본질을 봐야 한다.

보건의료 분야의 3가지 변화는 우선 관심분야가 실험실을 넘어 데이터 중심으로 바뀌었다. 이제는 빅데이터가 중심이 됐다. 앞으로는 연속혈당측정기 등 데이터에 기반한 웨어러블 기기가 블루오션이 될 것이다.

앞으로 데이터 표준화가 촉진되고, 디지털화에 가속도가 붙을 것이며, 개별 맞춤치료(정밀의료)가 일상이 될 것이다. 또한 헬스케어 비즈니스의 중심이 기존의 생활습관과 환경 요인에서 유전과 특수요인 중심으로 이동하게 될 것이다.

진료영역의 비중 역시 2015년까지 치료와 진료가 각각 63%, 18%를 차지했지만 2025년에는 각각 35%와 27%로 달라질 것이다. 모니터링과 예방 역시 같은 기간 10%, 8%에서 16%, 22%로 비중이 늘어날 것이다.

앞으로는 P4(Predict, Prevent, Personalize, Participate)가 주축이 되고 또 가상(메타버스) 의료기관(병원)이 탄생할 것이다. 이에 따라 주변 기능도 함께 변화하게 된다. 진료예약과 접수, 검사, 수납, 청구 등이 모두 자동화되면서 원무 수납 창구의 풍경도 달라질 것이다. 앞으로 무엇보다 행정 분야의 변화가 가장 먼저 시작되면서 인사팀의 고민이 깊어질 것이다.

이제는 생각을 다르게 해야 한다. 과거와 똑같은 축에서 생각하면 문제해결은 물론 생존도 어렵게 된다.

따라서 업(業)의 정의를 새롭게 해야 한다. 병원은 치료방법을 제공하는 치료공간에서 건강한 생활을 알려주는 생활공간으로 바뀌어야 한다. 우리가 왜 이 일을 하는지 물어야 한다. 그래야 이 일을 통해 우리의 존재 이유를 증명하고 우리 병원의 미션에 일치시키고, 우리 병원의 미션에 기여하게 된다.

그 다음으로는 정보화와 함께 표준화를 해야 한다. 과거에는 경험에 의존했다면 이제는 근거 중심으로 바꿔야 한다. 표준화를 통해 알고리즘을 만들고 플랫폼화 해야 한다.

또한 모든 것을 다 잘 하려면 어려운 만큼 잘 하는 것 하나만 골라 집중해야 한다. 최초, 최대, 최고, 최신의 ‘4최’와 유일의 ‘1유’가 있어야 경쟁력이 생긴다. 그게 없다면 남들과 똑같다. SWOT 분석만 해서는 안 된다. 돈이 많고 조직이 다 갖춰져 있다면 몰라도 그렇지 않다면 잘 하는 것 하나만 골라서 그걸 점차 확장해 나가야 한다. 앞으로는 모든 걸 다 잘하고 매사에 충실해서는 경쟁력을 갖기 어렵다.

창의적인 생각이 필요하다. 인사관리도 과거와 똑같이 하면 결국 정답찾기 교육으로 되돌아가는 것이다. 지금까지는 관리의 시대였다면 이제부터는 관계의 시대가 될 것이다. 네트워크가 핵심이다.

과거에는 입원환자의 치료 제공 후 이송할 전원 기관만 확보하면 됐지만 현재와 앞으로는 정부의 경증환자와 중증환자 의뢰·회송 등 의료전달체계 준수 및 협력 관계 네트워크를 확립해야 한다. 따라서 향후 상급종합병원의 고객은 환자가 아니라 협력 병·의원이다.

두려움이 없어야 창의적인 생각을 할 수 있다. 두려움이 있다면 조용한 조직이 되고 새로운 생각을 할 수 없다. 창의적인 생각을 하려면 관심, 즉 호기심을 가져야 한다. 호기심이 있어야 관찰을 하게 된다. 관찰을 하면 시간이 천천히 간다. 또 아는 만큼, 관찰한 만큼 보이며 새로운 것을 찾게 된다. 찾게 된다면 공감대가 마련되고 새로운 발상으로 연결된다. 그 발상을 실행에 옮겨야 한다.

‘인사조직관리(HR) 트렌드에 따른 리더십의 변화’(㈜헬스와이즈 김민정 대표)

MZ세대는 ‘나’가 중심인 세대다. 직장보다는 일의 가치가 더욱 중요하며, 공정을 가장 중요하게 인식하고 사회적 이슈에 관심이 많다. 또한 직장 내에서 자신의 의견 표현에 자유로우며 적응에 빠르고 즉각적인 반응과 피드백을 원한다.

MZ세대를 위한 인사제도에는 △스킬 중심의 직원 관리 및 객관적 평가 △명확한 업무 기준과 절차의 공정성 △개인의 경력 개발을 위한 학습 및 빠른 보상제도 확립 등이 필요하다.

올들어 대퇴사 시대(the Great Resignation)라는 신조어가 유행하고 있다. 코로나19로 삶의 우선 순위와 직장에 대한 가치관이 바뀌면서 과감하게 사표를 던지는 직원들이 늘어났다는 게 전문가들의 분석이다. 풍부한 유동성과 4차 산업혁명에 힘입은 ‘창업 바람’도 한몫했다.

글로벌 컨설팅기업 맥킨지가 2022년 7월 전 세계 노동자 1만3,382명을 대상으로 지난 1년 사이 직장을 떠난 주요 요인을 조사한 결과 41%가 경력 개발과 발전 기회 부족을 이유로 꼽았다. 그 다음으로 36%가 부적절한 보상을, 34%가 비전을 제시하지 못하는 리더를 퇴사의 배경으로 지목했다. 31%는 의미 없는 업무를 직장을 떠나게 하는 요인이라고 밝혔다. 특히 조사 대상 노동자의 40%가 향후 6개월 이내에 직장을 떠날 가능성이 ‘어느 정도 있다’거나 ‘거의 확실하다’고 응답했다.

맥킨지는 변화한 노동시장에서 나타나는 새로운 직원 유형으로 △기존처럼 ‘열일’하는 전통주의형 △(업무 방식에 대한 규율을 원치 않는) 자율성 추구형 △(육아 등과 업무를 병행하는) 재택 우선형 △학생이나 아르바이트생 △커리어를 더 이상 우선시하지 않는 여유만만형 다섯 가지를 제시했다.

또 2022년 9월 여론조사 기관 갤럽은 ‘조용한 사직 현상이 사실일까’라는 제목의 보고서를 내고 미국의 일터에서 노동자 최소 50% 이상이 사실상 조용한 사직을 실천하고 있다고 밝혔다. 조용한 사직은 몸은 회사에 남아있지만 마음이 직장에서 떠났기 때문에 최소한의 업무만 하려는 태도를 뜻하는 신조어다.

이같은 직장인들의 마인드 변화에 따른 기업들의 대응도 뒤따르고 있다. 미국 기업은 공식 해고 대신 인력 재배치와 평가 강화로 구조조정을 유도하는 ‘조용한 해고(Quiet Firing)’와 기업들이 신규 풀타임 직원을 채용하지 않고 기존 근로자의 역할 전환 혹은 단기 계약 직원을 뽑아 필요 업무를 수행하게 하는 ‘조용한 고용(Quiet Hiring)’으로 대응하고 있다. 미국의 경우 조용한 고용이 전체 고용 근로자의 80%에 이른다는 통계도 있다.

따라서 앞으로 리더십의 방향도 직원 경험 관리자이자 구성원의 역량 관리자, 성장 관리자, 웰빙 관리자라는 역할 아래 ‘유지(Retention)’와 ‘육성(Development)’이라는 목표를 달성할 수 있어야 한다.

존경 받는 리더는 가르쳐 주는 리더로서 전문성을 갖춰야 하고, 일의 가치와 기준을 알려주고 이행하는 공정한 리더, 그리고 다름과 차이를 인정해 주는 존중할 줄 아는 리더라 할 수 있다.

칼릴 지브란은 ‘교육은 그대의 머릿속에 씨앗을 심어주는 것이 아니라, 그대의 씨앗들이 자라나게 해 준다’고 했다.

‘관리자를 위한 직원 관리 Skill-up’(노무법인 인재경영컨설팅 박준우 대표노무사)

최근 고용시장에는 ‘조용한 사직’과 ‘요란한 퇴사’가 확산되는 등 환경 변화에 따른 관리자의 역할과 책임, 그리고 고민이 커지고 있다.

요즘 젊은세대들은 개성 존중과 보람 중시, 평등한 인간관계 요구 등 긍정적인 측면에도 불구하고 이기적이고, 무책임하며, 오만한 경우가 많아 오히려 상사가 부하들의 눈치를 보는 경우가 늘어나고 있다는 것이다.

‘성장’을 둘러싼 기성세대와 젊은세대의 관점도 크게 다르다. 이에 따른 관리자의 어려움도 크지만, 변화의 필요성도 그만큼 절실한 상황이다.

관리자가 변화하지 않는 이유는 우선 권위주의와 자기확신은 과잉이고, 설득과 공감 능력은 부족하기 때문이다.

또 관리자가 가진 우월의식의 문제점으로는 △지시 △반말 △충고 △비교 △고집을 들 수 있다.

관리자는 차별을 해서도 안 되고, 사람보다는 행위에 집중해서 상황판단을 해야 한다. 사회적 이슈로 심심찮게 등장하는 직장내 괴롭힘 가운데 가장 큰 비중을 차지하는 것은 차별이다.

직장 내 괴롭힘의 판단 요소로는 △직장에서의 지위 또는 관계 등의 우위를 이용할 것 △업무상 적정 범위를 넘는 행위일 것 △신체적·정신적 고통을 주거나 근무환경을 악화시켰을 것 등 3가지 요소를 모두 충족해야 한다.

업무상 적정 범위를 넘은 것으로 인정되려면 문제된 행위가 사회통념상 업무상 필요한 것이 아니었거나 업무상 필요성은 인정되더라도 행위 양상이 사회통념상 적절하지 않았다고 판단돼야 한다.

또 직장 내 괴롭힘과 직장 내 성희롱이 동시에 발생했을 경우에는 남녀고용평등법에 따라 성희롱 관련 내용이 우선 적용된다. 다만 성적 언동이 아닌 젠더 괴롭힘은 직장 내 성희롱이 아닌 직장 내 괴롭힘에 해당한다.

특히 업무상 적정 범위를 넘은 것으로 인정되려면 폭행 및 협박 행위의 사실관계가 확인되거나 폭언, 욕설, 험담 등 언어적 행위가 공개된 장소에서 이뤄져 명예를 훼손할 정도라고 판단돼야 한다.

저녁이 있는 삶, 주 52시간, 의무보다는 개인의 권리 비중이 더 커지는 등 사회 환경의 변화가 직원의 의식구조를 바꾸고 있는 가운데 직원관리는 점점 어려워지고 있다.

부하직원 관리 기법으로는 △당근과 채찍 전략 △인사이동 △직무재설계 △원만한 사내 분위기 조성 △직장질서의 확립 △공정하고 상호 신뢰하는 조직 문화의 육성 △원활한 소통 등이 있다.

또 신입사원과 경력사원, 직원의 성격 유형 등에 따라 관리 방법도 달라야 한다.

‘심리학, 리더들의 직장생활을 도와줘!’(지에이엠컨설팅 박진우 소장)

산업및조직심리학은 일터의 사람을 과학적으로 연구하는 응용심리학의 한 분야다. 좋은 리더는 조직심리학을 학습하고 활용한다. 좋은 기대를 품었을 때 더 좋은 결과가 도출될 가능성이 크다.

성과 공식은 P=f(A×M×E)로 나타낸다. P는 Performance(성과), A는 Ability(능력, 지능검사), M은 Motivation(동기, 성격검사), E는 Environment(환경)다.

성과를 예측하는 가장 중요한 요인은 의외로 능력(지능)보다는 성격이나 동기, 정서적 요인이다. 따라서 성과 관리의 핵심은 정서적 에너지 관리라 할 수 있다. 정서는 사고와 행동에 영향을 미친다.

또 판사의 판결에 영향을 미치는 가장 큰 요인은 타이밍이었다는 연구결과에서도 볼 수 있듯, 구성원의 정서적 경험을 관리하기 위해서는 적절한 타이밍을 찾는 것이 매우 중요하다. 정서적 경험의 핵심은 리더, 그 중에서도 직속 상사에 대한 신뢰다. 분노는 신뢰를 떨어뜨리고, 감사와 행복은 신뢰를 높인다. 하지만 친밀감이 형성돼 있다면 분노를 보이더라도 신뢰가 떨어지지 않았다는 최근 연구결과처럼, 친밀감은 매우 중요한 요소다.

업무지시 과정에도 스토리텔링을 고려해야 한다. 업무 지시에 반드시 포함돼야 할 3가지 요소로는 △명확한 기대치 △결과물의 형태 △마감일이다.

특히 직속상사의 인정하기 기술은 정말 중요하며 평가적 피드백은 기본 중의 기본이다. 결론적으로, 일상의 성과관리는 인정하기와 평가적 피드백, 그리고 높은 기준과 확신 및 지지다.

‘직무 역량강화를 위한 효과적인 피드백 기술’(중앙대 심리학과 문광수 교수)

일을 즐겁게 만들고 생산성과 효율성을 극대화시키는 핵심요소는 과제 그 자체도 있지만 그 일이 수행되고 있는 상황, 즉 분위기와 맥락(상호작용)이다.

조직을 변화시키는 데 반드시 개입이 필요한 것 중 하나가 행동이다. 따라서 우리는 사람들의 행동을 관리할 수 있는 방법에 대해 알아야 하며, 이는 최소한의 비용으로 수행을 향상시키는 가장 쉬운 방법이 될 것이다.

저조한 수행은 부적절하거나 부족한 피드백의 결과라 할 수 있다. 피드백은 행동을 변화시키며, 피드백을 제공하지 않는 것은 행동을 감소시키는 것과 같다.

특히 모멸감을 초래하는 학대적 피드백이 아니라 어떤 행동이 반복되도록 하는 지지적 피드백으로, 그리고 하나마나한 무의미한 피드백이 아니라 행동의 변화를 일으키는 교정적 피드백이 돼야 한다.

잘못된 피드백의 유형으로는 신입사원의 경우 스스로 하도록 유도했지만 왜 독단적으로 일처리를 하느냐고 문책하는 경우, 그리고 모르면 물어보라고 해놓고 아직도 그걸 모르느냐고 핀잔 주는 경우 등을 들 수 있다.

효과적인 피드백을 위해서는 △구체성 △내용의 적절성, 통제 가능한 수준 △즉각성 △개인화 △유능감(Self-generated) △향상성 △이해가능성(Why, What, How) △긍정:교정 비율 4:1 이상이어야 한다.

해외 반도체 회사를 대상으로 한 연구 결과 심리적인 욕구 충족은 물질적 보상보다 더 중요하다는 것이 확인됐다. 따라서 성장과 발전, 성취감, 인정, 존재감 확인이 필요하다.

부정적인 단어에 노출되느냐, 반대로 긍정적인 단어에 노출되느냐는 것은 행동에 영향을 주고, 궁극적으로 인생까지 뒤바꿀 수 있다.