다양한 직종 전문가 모여 새 의료서비스 창출
그들은 하나같이 팀워크를 중시하고 협업을 통한 혁신을 꾀하고 있다. 한 사람이 아닌 우리가 함께 하는 모습의 중요성을 강조한다. 병원은 의료인력 외에도 많은 보조인력으로 인해 변하고 있다. 다양한 직종의 사람들이 참여하는 융합 팀에서 새로운 아이디어를 짜내고 그것을 상품화한다. 병원을 중심으로 한 지역사회 발전의 모습은 앞으로 우리나라가 병원산업에 얼마나 많은 투자와 지원을 해야 하는지를 알려준다.
◆첫 번째 방문한 메이요 클리닉은 한국에서도 유명한 병원중의 하나다. 1883년 닥터 윌리엄 W. Mayo가 설립한 병원으로 미국 중북부 미네소타주 로체스터시에 위치해 있다. 미국 최초 환자 중심 통합 의료 서비스를 도입했으며, 2천59개 병상을 운영한다. 또한 병원 주변에는 환자용 호텔 10여개를 운영하고 있다. 횡단보도만 건너면 바로 호텔에 갈 수도 있다. 병원을 이용하는 환자들에게는 호텔비가 일정금액 할인된다. 지역사회 모든 안내에는 메이요 클리닉이 중심에 있다.
교수, 전문의, 박사 등 3천700여명이 진료와 연구를 하고 있으며, 간호사, 의료기사 등 전체 의료진은 5만5천900명이 근무하고 있다. 한해 전 세계에서 11만 8천명이 병원에 2천600억원을 기부하고 있다.
각 분야의 주임 교수급 의사들도 진료현장에 참여하기로 유명하다. 예를 들어 급성심근경색 환자가 야간에 응급으로 실려 오면 교수경력 30년 의사라도 바로 중환자실로 달려 나와 진료를 진두지휘 한다.
환자불만을 해소하기 위해 고객창구를 운영하고 있으며, SNS를 통해 들어오는 의료불만을 해소하기 위해 SNS 담당의사 3명을 전담 배치해 운영할 정도로 환자들을 중시한다.
메이요 클리닉의 의료 연구자료는 환자들이 자유롭게 열람 할 수 있다. 각종 디스플레이를 활용해 어려운 연구자료들도 쉽게 접근할 수 있다.
메이요 클리닉의 변화를 이끌고 있는 바바라 스푸리어 혁신센터 책임자에게 그들의 활동에 대한 소개를 받았다.
혁신센터는 미션인 헬스와 웰빙, 비전인 신뢰와 파트너십, 지식을 잘 전달하기 위한 여러 전략과 전술을 모색하고 있다. 혁신이란 건강을 증진시키기 위해 새로운 서비스를 제공하는 것으로 사명의식을 갖고 실현을 위해 많은 투자를 하고 있다. 그들은 ‘크게 생각하고 빨리 행동하라’를 캐치프레이즈로 조직 내의 변화를 강조한다.
디자인과 과학적인 모델을 융합해 모든 가설을 증명하고자 노력한다. 고객의 필요를 파악하고 그에 맞는 서비스를 제공한다. 기존의 사고방식을 버리고 새로운 방식을 추구한다.
다양한 직종의 직원들을 하나의 팀으로 구성해 새 전략을 구상한다. 학생들도 인턴으로 팀에 참여시켜 새로운 아이디어를 수혈한다. 여러 파트너십과 인재 등용에 최선을 다하고, 유명한 의료진의 영입에 노력한다.
환자가 병원에 안와도 서비스를 받게 할 수 있도록 업무의 프레임도 바꿔 나가고 있다. 설계 사고방식부터 바꿔 새로운 서비스를 창출하는 것이다.
환자들의 요구는 알 수 없으므로, 관측하면서 알아낸다. 내원부터 퇴원까지 끝없는 모니터링으로 환자 자신의 의견이 소중하게 전달됨을 인식시켜준다. 그 변화를 느끼게 해주기 때문에 환자 및 보호자들은 보다 더 나은 메이요 클리닉을 위한 조언을 아끼지 않는다.
바바라는 “혁신이란 파트너십과 협업제도가 중요하다”고 강조한다. 개인이 아닌 우리, 팀이 성과를 거둘 수 있기 때문이다. 그는 또 “서비스의 지불자를 알아내 그들의 요구를 만족시켜야 한다”며 서비스 대상을 명확히 할 것을 주문했다.
‘환자가 필요하면 언제든 달려간다’는 것이 메이요 클리닉의 정신이다.
원격의료는 보다 많은 이들이 메이요 클리닉의 의료서비스를 받을 수 있는 기회가 됐다. 만성질환에 효과적이며, 다양한 서비스가 제공된다. 원격의료 진료실은 각 방마다 다르게 구성한 디자인을 선보였다.
메이요 클리닉은 ‘웰 리빙 하우스’를 조성해 노령인구가 독립적인 생활이 가능하도록 안전하게 도와준다. 항상 나를 위해 메이요 클리닉이 있음을 알린다.
낭비를 줄이고 효율성을 높게 해줘 즐겁게 일할 수 있는 환경을 조성하는 것이 혁신센터의 임무다. 팀이 혁신안을 제출하면 5만불의 자금이 제공되는데, 아이디어와 발전한 기술의 상용화에도 도움을 주고 있다.
바바라는 “관행과 지속으로는 혁신이 불가능하다”며 용기가 필요하다고 말한다. 늘 배우는 자세로 혁신문화를 구축해 나가야 한다는 것이다.
환자의 사생활 보호를 위해 약국에는 카운터마다 칸막이가 쳐져 있고, 대기자 또한 일정 거리에서 기다리도록 안내한다. 화장실에는 현재의 위치를 알려주는 코드가 있어 환자가 응급상황이 발생할 때 위치를 정확히 알려 줄 수 있다.
메이요 클리닉은 비영리기관이지만 서비스 확대, 기회창출, 시설 개보수를 위한 수익 창출에 노력하고 있다.
바바라는 메이요의 정신은 팀웍과 협업 시스템임을 다시 한번 강조한다.
메이요클리닉이 있는 로체스터 시내는 병원을 위해 존재하는 듯 했다. 대부분 호텔 및 상업시설의 주요 고객은 메이요 클리닉을 찾는 이들이다. 병원과 연결된 스카이웨이와 서브웨이는 고객들의 불편함을 해결해 줄 수 있는 서비스 디자인의 핵심이라고 할 수 있다.
◆ 두 번째 방문 병원인 Palo Alto Medical Foundation(PAMF)은 1930년에 보건의료, 연구, 교육을 목적으로 세워진 비영리 보건기구로 15개가 넘는 도시에 의료기관을 가지고 있으며 그 중 캘리포니아 팔로알토에 본부를 두고 있다.
이 기구는 900명이 넘는 의사들과 2백만 명이 넘는 연간내방객을 기록하고 있으며, 캘리포니아 최상의 의료그룹 중 하나로 손꼽힌다. 보건의료부서와 별도로 교육, 연구 기관을 설치해서 운영 중이며 그 중 교육기관에서는 PAMF 커뮤니티를 대상으로 수업, 강의, 상담이 이루어지고 있다. 연구기관에서는 30명 이상의 의료진을 두고 4가지 분야(의료 서비스, 진료 연구, 보건정책 연구, 심혈관 생리학과 생명물리학)의 연구를 진행하고 있다.
또한 Palo Alto Medical Foundation은 환자들에게 e-health 서비스를 제공해서 개인 컴퓨터에서도 진료기록과 결과를 볼 수 있도록 했으며, 예약과 처방전을 온라인으로 받아볼 수 있게 하고 있다. 또 2008년에는 파일럿 프로그램을 운영하기 시작해서 당뇨환자들과 의료진 사이의 온라인 커뮤니케이션을 진행하고 있다.
2009년 PAMF는 캘리포니아 메디컬 그룹을 대상으로 진료의 질, 환자들의 편의, IT기술의 사용과 당뇨환자 케어를 평가한 결과 캘리포니아에서 최상의 의료그룹(top performer)으로 선정됐다.
리즈 빌라도 PAMF CEO는 혁신센터와 파트너십을 강조한다. 공동체와 연계성을 중시하며 60개 진료과목이 즐비한 개방형 병원으로 클리닉이 모여 시설, 장비의 효율성을 제고한다.
고혈압 등 원격의료 모니터링시스템 제공으로 자신의 혈압을 인터넷에 올리면 병원 방문이 불필요해 환자의 내원을 최소화 할 수 있다.
PAMF는 입원실 없이 당일 치료 환자 위주로 보고 있으며, 응급환자 판단시 병원으로 이송한다.
PAMF의 미션은 공동체 건강을 비영리기관을 통해 최고의 서비스를 제공해 건강증진을 도모하는 것이다. 비영리기관도 커뮤니티, 교육, 시설투자 등을 병행하기 위한 수익이 절대적으로 필요하다고 말한다. PAMF 의사들은 인터넷과 앱을 통해 자신의 가치관을 소개한다.
의사들에게 구글 글라스를 제공해 환자 정보를 실시간 전달한다. 모바일 정보 제공이 다양하며, 애플사와 착용기기를 개발 중이다. 스마트 셔츠, 벨트 등을 예로 들 수 있으며, 데이터 공유에도 사용한다.
개선 안한다고 불필요한 것은 아니기에 지속적인 혁신을 강구한다.
PAMF는 IT기술을 활용해 의료진과 환자의 시간을 줄인다. 치료 및 제품 사용과 관련한 중요 데이터를 생산 가공하기도 한다. 당뇨 치료 가치를 높이고 당뇨 교육의 저변확대를 위해 지속적인 노력을 하고 있다. PAMF는 전형적인 개방형 병원의 모델이다.
국내에도 프리랜서 제도나 개방형 제도 있지만 여러 규제로 인해 유명무실한 상태다. PAMF를 교훈 삼아 만들어져 있는 제도를 시행할 수 있도록 제도적 뒷받침이 요구된다.
◆ 카이저 퍼머넌트(Kaiser Permanente)는 미국 캘리포니아의 대표적인 HMO (Health Maintenance Organization)로서 혁신적인 병원 운영 시스템으로 유명하다.
카이저 퍼머넌트의 4개 병원에서 전 의료 종사자에게 새로운 아이디어를 창출하기 위해 디자인적 사고 방법을 가르쳤고, 특히 간호사의 임무 교대 체제를 바꾸는 프로젝트로 간호사 임무 교대 보고 시간 단축 및 환자에 관한 병상정보 전달력 향상이라는 긍정적인 결과를 얻었다. 또한 사회 공헌 사업 및 사회적 서비스 제공에 힘쓰고 있다.
한 예로 미국인 대부분이 생활습관성 질병으로 병원을 찾는다는 사실에서 착안해 건강한 식습관과 활동적인 생활에 대한 교육을 진행하며, 관련 기술을 개발해(ex. 손목밴드형 기기) 실생활 관리에 집중하고 있다. 또한 환자들의 편의에 집중한 맞춤화된 서비스 제공을 위해 노력하고 있다.
방문한 One Kaiser Plaza in Oakland는 Kaiser Permanente의 국내 본부로 Kaiser Permanente의 첫 번째 employee인 A.B. Ordway 이름을 따서 Ordway Building이라고도 불린다.
카이저는 7년 연속 케어 효과성 1위를 달성했다. 공동체 건강을 책임진다는 사명감으로 일하고 있다. 의사 연봉제를 실시하고 있으며 케어품질, 접근성, 서비스 등을 측정해 10% 정도 인센티브를 제공한다.
환자가 문의한 이메일은 전문의가 최대 48시간 이내에서 답변을 의무화한다. 의료서비스는 환자들이 평가할 수 있도록 의견 청취의 장을 마련했다. 노사 파트너십 강화로 노조측 협조적이며 근로자를 중시하는 회사 운영방향 공표하고 있다.
총수익의 6%를 IT분야에 지속적으로 투자해 헬스케어 IT협회 최우수상을 받기도 했다. 전자기록 프로그램은 전반적으로 서비스 등록에서 납부까지 아우른다. 의사들은 모든 의무기록(예방접종, 방문 이력 등)의 정보를 제공 받는다.
인터넷을 통해 환자는 예방접종 기록을 볼 수 있고, 처방전을 리필 받는다. 이메일 신청도 가능하다.
온라인 기능을 활용한 소비자 만족도는 향상되고 있다.
또한 회원 가입률이 높아진다. 여러 도구를 통해 환자를 관측한다. 헬스정보기술 다 연결되면 집을 짓기 위한 기초를 닦은 것이며, 변혁 시키는 과정이다. 경제성에도 효과적이다.
카이저는 선불 시스템으로 예산에서 능동적인 사업 시행을 할 수 있다. 보험사에 병원이 합쳐진 케이스로 가입자 기록 업데이트가 의무다. 진료횟수 기반이 아니라 건강관리를 잘 하느냐가 평가의 잣대다. 토탈케어를 추구해 가격 낮추는데 노력하고 있다. 총 수익의 절반 정도는 병원에 재투자해 좋은 시스템을 전파하는데 노력하고 있다.
◆1955년에 문을 연 Ronald Reagan UCLA Medical Center는 2008년에 10층 병원으로 새롭게 재탄생하면서 밝고 열린 공간위주로 건축설계도 다시 했다. The Ronald Reagan UCLA Medical Center는 UCLA 캠퍼스에 위치한 병원으로 세계언론 및 미국 언론이 발표한 미국 내 상위 3번째 병원으로 선정됐다.
UCLA 메디컬 센터는 의료, 요양, 치아치료를 포함한 거의 모든 주요분야를 진료하는 연구센터를 가지고 있으며, UCLA에서 관리하는 의료기관과 연구병원들의 협력단체인 UCLA 의료시스템에 소속된 대학병원이다.
UCLA 메디컬 센터는 상대적으로 짧은 역사에도 불구하고 의학사에 이정표가 될 만한 연구 성과를 잇따라 내놓으면서 미국 최고 병원의 하나로 성장했다.
미국내 부동의 1위인 노인의학은 알츠하이머병센터가 연구-진료의 핵심이다. 뇌졸중-치매 분야에서 전 세계 의료계를 선도하고 있다.
UCLA 의료 그룹은 LA 지역 전반에 걸친 일반진료와 특수진료 모두를 책임지고 있다. 병원의 각 층은 특정 전문분야에 맞춰 필요한 장비들과 물품들을 갖춰두고 있으며, 각 병실마다 중증환자의 지속적인 진찰을 위해 ICU(집중치료병동)로 전환할 수 있는 공간을 마련해두고 있다.
또한 1급 외상센터, 수술 후 관리병동, 산후조리실을 따로 운영하고 환자들의 편의를 위해 룸 서비스를 제공한다.
이 병원은 미국 5대 병원 중 하나로 선정된 바 있고 2005년, 미국간호자격센터에서 이 의료기관에 ‘마그넷’(뛰어난 설비와 교육과정을 가진 학교에 부여:magnet school) 지위를 부여했다.
UCLA 메디컬 센터는 2년전부터 병원문화의 변화로 주요 평가에서 상위권에 랭킹돼 있다. 환자대 의사 1대1 대응을 원칙으로 하고 친절을 최고의 가치로 삼는다.
눈을 보면서 말하는 것과 환자들이 무엇을 필요로 하는지를 직원들에게 요구한다. 가치를 중시하고 완벽한 케어를 제공하겠다는 비전을 갖고 있다. 마이클 버크 UCLA 메디컬 센터 팀장은 “의사들이 사규 등 규칙을 잘 따르는 것이 중요하다”고 말했다.
UCLA 메디컬 센터의 특징으로는 리더십과 병원 문화를 들 수 있다. 필요한 전문가를 모아 전략을 세우고 무엇보다 실행하는 직원에 초점을 맞춘다.
새로운 문화를 잘 받아들이고 감수해 나가는 것도 중요하다. 환자에게 필요한 모든 것을 제공하기 위한 품질 지향주의 추구하며 개인목표 달성, 점수 재정적 포퍼먼스. 재입원율 감축 등으로 의사를 평가한다.
효과적인 커뮤니케이션을 통해 의료진과 환자 연계성 좋게 한다. “고객 만족도 높아지면 비용이 낮아진다”며 “일하는 사람 모두가 내원객과의 커뮤니케이션 모델”이라고 한다.
UCLA 메디컬 센터는 다음 단계를 불안해 하는 환자에게 무엇을 할 지 알리고 질문이나 관심 등을 묻는다. 약속가치를 지키는 것이 중요하며 정기적인 간담회 통해 환자를 돕고자 하는 마음을 전 스탭이 공유한다. 팀워크가 중요해 한쪽을 보고 나가게 해야 한다.
UCLA 메디컬 센터는 교육 진행 전에 채용을 까다롭게 한다. 최상의 사람을 뽑도록 노력한다. 가치가 무엇이고 문화에 대해 하루종일 교육시킨다. 일주일간 연수 시키는데 어떤 식으로 팀워크를 할지, 광범위한 교육 과정을 거친다.
UCLA 메디컬 센터는 5분마다 실시간 업데이트 입원실 상황, 진료/대기환자 상황을 체크한다. 단기간 퇴원하게 계획을 짜고 새 환자를 받기 위한 전략을 도모한다. 직종별 대표 20명이 모여 간호사가 케이스 매니지먼트를 가져와 문제를 얘기한다. 아무리 의술이 좋아도 환자에게 소홀하면 일류가 될 수 없기 때문이다. 결국 그들의 핵심전략은 지역사회 연계와 고객 만족이다.
환자곁으로 다가가기 위해 연구하고 노력하는 의료진 개개인의 노력도 남다르다. 틈 나는대로 환자와 보호자를 대상으로 ‘서비스 만족도’ 설문 조사를 하고 있다. 때로는 진찰 과정을 녹음 분석하기도 한다. ‘한번 더 설명하기’ 캠페인도 벌인다.
◆ 규모나 시설면에서의 미국 병원은 부럽기 짝이 없다. 환자중심의 서비스 디자인 또한 우리가 배울만한 가치가 있다. 무엇보다 다양한 직종의 인력이 모여 새로운 아이디어를 구상하고 보다 좋은 의료서비스를 디자인 한다는 것은 앞으로 우리 병원계에도 접목시킬 좋은 전략이다. 협업의 중요성은 아무리 강조해도 지나치지 않는다. 또한 정부와 지자체의 지원과 제도적 뒷받침도 중요하다. 잘 키운 병원 하나가 지역사회의 경제를 책임지듯 병원산업 육성이 국가를 살릴 수 있다는 사실을 깨닫게 된다. 연수에 참가한 병원장들은 미국병원의 장점을 벤치마킹하는 것과 더불어 동료 선후배 병원장들과 경영노하우를 토론한 시간들에 의미를 뒀다.
