1. 기업의 지식경영

1980년대 후반부터 90년대 초에 걸쳐 미국 기업들의 경영혁신을 통해 활발하게 생산된 경영기법들은 우리나라에도 속속 소개됐다. ꡐ기업문화ꡑ 전략이 도입돼 일부 국내 대기업을 중심으로 기업문화를 경영자원으로 활용하는 시도가 있었고 ꡐ고객만족ꡑ 경영기법도 마케팅에 활용됐다. ꡐ벤치마킹ꡑ과 ꡐ비즈니스 리엔지니어링ꡑ 외에 ꡐ아웃소싱ꡑ(Outsourcing), ꡐ가치경영ꡑ(VBM), ꡐ전사적 자원관리체계ꡑ(ERP) 등 다양하고 새로운 경영기법들이 주로 책과 컨설팅 프로젝트를 통해 국내에 소개됐다. 그러나 국내 기업의 구조조정이 본격적으로 현실화하기 전까지는 선진 경영기법 도입이란 이론소개 정도에 그쳤고, 실제 기업의 경영전략에 널리 반영되지는 못한 면이 있다. 국내 업계에 미국식 경영혁신 기법들이 화제가 되고 있는 배경에는 첫째, 구조조정이 진행되면서 국내 기업들의 조직과 활동을 이른바 ꡐ글로벌 스탠더드ꡑ를 따라 개혁하도록 요구하는 현실, 둘째 기업의 경쟁환경과 성장전략을 외형 위주로부터 수익성 위주로 전환할 것을 요구하는 현실이 자리하고 있다.

기업의 지식경영은 미국의 경제학자 F 마크럽이 ꡐ지식사회ꡑ(Knowledge-based Society) 개념을 논한 이래 피터 드러커와 톰 피터스, 앨빈 토플러 등 주로 미국의 석학들이 논의를 출발시킨 경영 패러다임이다. 드러커 등에 따르면 21세기의 세계는 지금까지와는 발전단계를 달리하는 새로운 사회이다. 지금 사회가 산업사회에서 정보통신기술의 발전을 중심으로 한 정보화 사회로 이행하고 있다면 앞으로의 사회는 지식이 가장 중요한 생산요소가 되는 지식사회로 변한다는 것이다. 즉, 그 동안 산업사회에서 경쟁력 변수로 가장 중요했던 생산요소는 자본이었지만 지식사회에서는 인간의 창의적-실용적 지식이 자본보다 더 큰 힘을 발휘한다는 것이다.


2. 창조경영과 지식경영

피터 드러커에 의하면 미래기업 조직의 전형적인 모습은 관리층의 두께가 현재의 절반정도이며 관리자 수는 3분의 1에 불과할 것으로 예측한다. 이런 변화에는 정보기술의 발전이라는 배경이 있으며, 기존에는 정보통신기술을 계산을 좀더 빠른 속도로 처리하는 수준에서 벗어나 정보처리 차원에서 활용되고 있다는 것이다.

이에 따라 정보기반 조직은 지휘-통제식의 조직에 비해서 훨씬 더 많은 수의 전문가가 필요하고, 이들이 현장으로 투입이 되며, 참모조직은 축소와 중간관리층이 없어진다는 것이다. 이러한 형태의 조직을 드러커는 오케스트라형 조직이라고 명명하였는데, 정보기반 조직의 필요조건을 다음과 같이 제시하였다.

첫째, 행동으로 구현될 수 있도록 명확하게 정의된 일련의 목표가 요구된다. 즉, 정보기반 조직은 전문가들로 구성되어야 하며, 정보기반 조직의 리더는 그들이 일을 자율적으로 처리할 수 있도록 목표를 정확히 제시해야 한다는 것이다.

둘째, 모든 조직 구성원들이 정보 창출의 의무를 느낄 수 있게 만드는 조직문화가 필요하다. 모든 구성원들이 자신의 분야에서의 정보에 대해서 책임을 지며, 또한 조직 내의 모든 사람들은 자기 업무를 수행하고 조직에 기여하는 데 있어서 어떤 정보가 필요한가를 계속 생각하고 있어야 한다는 것이다.

실제 국내 기업을 대상으로 지식경영의 도입효과를 분석한 오해진(2000)의 연구에 의하면 지식경영의 도입으로 기대되는 이익에 대해서 다음과 같이 구분하여 제시하고 있다

① 원가절감 : 지식경영은 업무의 Best Practice를 창출하여 이를 기업전체에 확산시킴으로써 업무효율을 높인다.
② 새로운 기회제공 : 고객에 관한 정보와 지식을 제공함으로써 새로운 비즈니스 기회를 제공한다.
③ 변화 적응능력 : 지식경영은 고객중심의 경영을 가능케 하며 변화하는 고객가치를 파악하여 변화에 적응할 수 있는 능력을 갖게 한다.
④ 경영의 효율성 : 지식경영은 근로자의 자신의 업무를 잘 파악할 수 있게 하고 창의적으로 업무를 개선할 기회를 제공한다.
⑤ 지적자본의 관리능력 향상 : 특허권, 허가권 등 지식자본을 효율적으로 관리하여 법적인 보호능력을 높여준다는 등이다.

3. 지식경영과 학습조직


그 동안 지식경영의 도입효과를 살펴하면 수집된 지식이 전사적 차원에서 공유되어 가치창출에 기여하도록 하는 것이 현재 지식경영의 주요 목표이지만 향 후 축적된 지식 자체가 상품가치를 지니는 날도 예상된다. 따라서 경영자들은 지식에 있어서 보이는 것 즉, 계량화 할 수 있는 자료(hard data), 성문화된 절차, 일반화된 원리와 같은 공식적이고 체계화된 것만으로 국한시켰다. 그러나 지식의 본질과 역할을 바라보는 새로운 패러다임 즉, 계량화하기 어려운 형태(soft data)도 관리의 대상으로 넣어야 한다는 것이다. 이는 지식창조기업이 되기 위해서는 지속적으로 새로운 지식을 창출하고, 창출된 지식을 조직 전체로 파급 시켜서 신기술과 신제품에 신속히 반영하는 기업이 되어야 한다는 것이다.

또한, 지식경영에서는 학습조직이 요구된다. 학습조직이란 지식의 창조, 획득 및 전파와 새로운 지식 및 통찰을 반영하는 행동 수정에 능숙한 조직이다. 즉, 학습조직은 사람들이 새롭고 확장적인 사고를 기르는 곳이며, 집단적인 열망이 자유롭게 펼쳐지고, 사람들이 확장적인 사고를 기르는 곳으로 학습조직이 되기 위한 세 가지 핵심이 이슈화된다.

첫째, 잘 정리되어 쉽게 적용 가능한 학습조직이다. 학습조직에 대한 타당하고 잘 정리된 정의가 필요하며, 그 정의는 실행가능하고 쉽게 적용될 수 있어야 한다.

둘째, 실행을 위한 보다 명확한 운영 지침과 관련되는 관리상의 문제인데, 높은 열망보다는 운영상의 충고로 이루어진 좀더 명확한 실행지침이 필요하다.

셋째, 한 조직의 학습률 및 학습수준을 가늠할 수 있는 측정(Measurement) 도구에 관한 문제로서 실제로 효과가 발생하는 것을 확인하기 위해서는 한 조직의 학습률 및 학습 수준을 평가할 수 있는 보다 좋은 도구들이 필요하다.

4. 병원의 지식경영

국내 병원에서 지식경영을 도입하고자 할 때 형식논리를 버려야 할 것이다. 즉, "경영은 조직이 제공하는 결과를 위해 존재한다"는 경영의 기초패러다임을 근거로 해야 한다. 특히 지식경영을 통해서 지식경영의 궁극적인 목적인 핵심역량과 관련된 지식을 극대화함으로써 경쟁력있는 서비스를 제공에 그 목적을 두어야 할 것이다. 이를 위해서는 조직의 핵심 지식역량을 파악하고 그것을 발전시키기 위해 노력해야 한다. 그 동안 국내기업들 중에는 핵심역량을 파악하려는 노력은 하지 않고 모든 지식을 아무런 선별작업 없이 창고에 모아 두기만 하면 지식경영 이 이뤄지는 것으로 혼동하고 있어 문제로 지적되고 있다.

실제로 지식경영에서 정작 중요한 것은 지식경영시스템이 아니라 지식경영과 관련된 문화이다. 조직구성원인 개개인에 대한 평가 및 보상제도 도입, 지속적인 학습조직 구성 등 여러 제도를 통해 지식공유 문화를 완전히 정착하는 것이 더 중요한 일이다. 이러한 면에서 지식경영 분야의 윌리엄 킹 교수의 지적 을 되새겨 볼 만하다.그는 "지식경영시스템을 도입한 뒤 1~2년 이내에 큰 결실을 기대한다면 지식경영은 짧은 유행으로 그칠 것"이라고 단언하고 있다. 따라서 병원에서 지식경영을 도입할 경우 지식관련 부서를 결성하는 것이 필요하며, 만약 지식경영부서를 조직하는 것이 어려우면 일단 병원도서담당자를 지식부서로 임명해 지식경영을 시도해 보는 것도 한 방안이 될 것이다.

이 밖에 지식경영의 활성화를 위한 지식관리시스템의 본격적인 구축을 위해서는 아직까지 많은 해결 과제들이 남아 있다. 즉, 노우 하우, 경험 등의 지식을 어떻게 모델링 하고 구조를 어떻게 구성해야 하는가?, 어떻게 지식을 측정할 것인가?, 기존 정보시스템의 DB로부터 어떻게 지식을 도출할 것인가?, 등의 많은 문제가 일반산업체에서도 과제로 남아 있다. 또한, 그 동안 학자들이 나름대로 지식경영 모델들을 제시해 왔으나 지식경영의 기본 활동들을 체계적으로 언급하고 있지는 못하다. 즉 어떤 활동들이 지식경영에 해당하는가?하는 질문에 대해서 명확한 해답이 없는 실정이다. 따라서 병원에서의 "지식경영"을 도입하기 위해서는 형식논리가 아닌 병원 나름의 개념정의와 실천지혜가 필요하다고 하겠다.