6 Sigma
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6 Sigma
  • 승인 2004.10.02 11:04
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병원경영의 최신동향과 기법(3)

1. 6 시그마란 ?
6 시그마 기법은 Motorola의 정부용 전자기기 사업부문에서 근무하던 Mikel J. Harry에 의해 1987년 창안되었다. Harry는 어떻게 하면 품질을 획기적으로 향상시킬 수 있을 것인가를 고민하던 중 통계 지식을 활용하자는 착안을 하게 되었다. 이 통계적 기법과 제품 품질에 대한 위기감에서 1970년대 말부터 사내에 공유 되어온 밥 갈빈 회장이 시작한 품질개선 운동과 결합하여 탄생한 것이 바로 6시그마 운동이다.

시그마(σ)는 표준 편차라고 불리며 분포의 산포 정도, 즉 에러나 미스의 발생 확률을 가리키는 통계 용어이다. 통계학에선 1백만 회의 오퍼레이션 중 3.4회 에러가 나는 수준을 6시그마로 규정하고 있다. 6σ 수준의 에러 발생 확률이면 거의 모든 품질.경영 관리 목표로 충분하다고 생각한 발안자가 "6 시그마"라는 기준으로 한 것이다. 따라서 6σ는 실제 업무상 실현될 수 있는 가장 낮은 수준의 에러로 인정되고 있는 경영기법인 것이다.(참고: 5시스마, 1백만 2백33회, 4시그마 6천2백10회 오류수준임 ; 필자주).



Harry는 1990년 Motorola 사내에 설치된 Motorola 대학 내에 "6시그마 인스티튜트"를 열고 연구를 거듭하여 6시그마 컨셉에 의한 높은 수준의 엔지니어링 기법을 개발해 나갔고, 관련 기술을 체계화하여 수준 높게 발전시켰다. 그 결과 6시그마는 Motorola 이외의 기업에도 적용 가능한 경영기법으로 확립되었으며 제품품질 또한 획기적으로 좋아졌다 이후 Texas Instrument, GE, IBM, Nokia 등에서 성공적으로 적용되었다.

현재 6시그마의 개념은 ‘제품의 에러 발생률을 1백만개당 3.4회로 한다는 아주 높은 차원에 목표를 두고 있는 전사적 경영 혁신 활동’이다. 따라서 6시그마는 단순히 품질관리 부문에만 머무는 것이 아니라 마케팅,엔지니어링,서비스등 경영활동 전반을 대상으로 하고 있다


2. 6σ(Sigma) 활동
통계 용어에 불과한 6시그마를 기업경영이 도달해야 할 "목표치","기법","활동"으로 설정하는 것이 6시그마 운동의 출발점이다. 6시그마의 목표 달성을 위해 필요한 도구를 "6시그마 기법", 그 기법을 사용해서 회사 전체가 하나가 되어 추진하는 활동을 "6시그마 활동", 이것들을 포괄하는 일련의 개념을 "6시그마 컨셉"이라고 부른다.

현재 6시그마 컨설팅 업체의 Harry 박사는 6시그마에 대해 어떻게 정의는 다음과 같다.

첫째, 통계적 측정치(Statistical Measurement)다. 객관적인 통계수치로 나타나기 때문에 제품이나 업종, 업무 및 생산 process가 다르더라도 비교할 수 있다는 뜻이다. 따라서 고객만족(CS)의 달성 정도와 방향 등을 정확히 알 수 있게 해주는 척도다. 즉 "제품과 서비스, 공정의 적합성을 재는 탁월한 척도"라는 게 그의 정의다.

둘째, 기업 전략(Business Strategy)이다. 경쟁 우위를 갖게 해주기 때문이다. 시그마 수준을 높이는 만큼 제품품질이 높아지고 원가는 떨어진다. 그 결과 고객만족 경영을 달성할 수 있다

셋째, 철학(philosophy)이다. 6시그마는 기업 내의 업무에 대한 사고방식을 바꿔버린다. 무조건 열심히 일하는 것 보다는"스마트하게" 일하도록 하는 철학이 바로 6시그마다. 이 활동은 제품을 생산하는 제조 방식에서부터 구매 오더를 작성하는 방식까지 모든 작업에서 발생할 수 있는 에러를 줄이는 일이다. 만일 어떤 것을 수치로 설명할 수 없다면, 우리는 그것에 대해 잘 알지 못하는 것이다. 그것을 잘 알지 못한다면, 우리는 그것을 관리할 수 없다. 우리가 그것을 관리할 수 없다면, 기회를 잃는다는 것이다.

3. 6σ(Sigma) 실행단계
전 GE회장 잭 웰치는 6 시스마의 전도자중 한사람으로 알려져 있다. 그에 의하면 ‘미국 기업의 특징이 하나 있는데 그것은 모든 것을 다 알고 있어서 새로 배워야 할 것이 더 이상 아무 것도 없다고 생각하는 최고 경영자들 사이의 팽배한 자만심이다’이라는 것이다. 6시그마는 단계별 4~5단계의 체계적인 접근단계로 이루어져 있다.

1단계 : 측정(Measure)
이 단계에서는 기업이나 조직이 당면한 문제점의 도출 및 개선준비(Practical Problem)단계이다. 따라서 고객의 요구사항의 파악하고, 이에 따른 문제점의 발견 및 추출 (Critical To Quality)하는 단계로서 Project 선정 및 개선전문가 임명하는 것이 이 단계에서 주요 활동이다. 즉, 이 단계에서 프로젝트의 개선목표를 수립하고 프로젝트 Scope 확정하는 활동이 요구된다.

2단계 : 분석(Analyze)
이 단계에서는 조직과 프로세스의 문제점 도출하고 개선준비를 위한 과정의 단계이다. 이를 위한 고객의 입장에서 요구사항의 파악하고 문제점을 도출하여 개선팀에서 각종의 변수측정과 검증하는 단계이다.

3단계 : 개선(Improve)
각 프로젝트별 개선 시간과 비용의 절감을 위한 최적조건을 도출하여 적용하며, 개선안의 수용능력 검토하거 그 효과를 파악하고 검증하는 단계이다.

4단계 : 관리(Control)
프로젝트별 개선활동에 대한 관리방안을 수립하고 이를 표준화 및 문서화 함으로써 개선효과를 모니터링 및 지속화 할 수 있도록 하는 단계이다. 이를 위해서 통계적인 관리기법을 기초로 개선효과의 공유 및 확산하며, 그 결과의 기록 및 Report 과정이 요구된다.


그림. 6σ(Sigma) 실행단계

4. 도입사례분석 : A병원 방사선과

도입배경
A병원은 2000년 2월부터 방사선부서를 중심으로 6시스마를 도입키로 하고, 외부의 전문업체의 컨설팅지원을 받아 환자대기시간단축에 6시스마기법을 도입, 적용하였다. 6시스마의 프로젝트는 CT, 투시조영, MR, 검진센타, 일반촬영, 환자이송서비스 및 방사선 내부고객만족 등 10개 과제로 선정하였다.

이와 같이 일반기업의 품질경영기법을 A병원에서 도입하게 배경에는 2001년도 ‘병원운영목표’를 고객중심의 새로운 조직문화 정립을 주요한 목표를 삼아 각종 업무 프로세스의 혁신과 외부 및 내부고객 만족도 향상을 사업목표로 하였기 때문이다.

목표설정(Define)
A병원의 6시스마 ‘CT검사 대기시간단축’ 프로젝트의 경우 6시스마 목표를 ‘CT검사 환자의 대기 시간을 측정하고 단축을 목표’로 하고 품질개선요소(Critical to Quality)로 이를 외부요인과 내부요인로 구분하여 정의하였다. 외부개선요소로는 예약시간의 미준수, 내부요인으로는 검사시 장애요소로 정의하였다.

측정(Measure) 및 분석(Analyze)
CT실 업무Process 개선을 위해서 data로 2주간의 외래환자 642명을 대상으로 연령별, 거주지별, 검사부위별, 검사시간별 data를 측정하였다. 그 결과 CT 예약접수으로부터 판독결과 프로세스 전과정에서 30분간의 대기시간(Defect)이 측정되었다. 이 프로세스를 세분해 보면 예약접수 프로세스에 10분, 접수검사에 20분의 대기시간이 측정되었다.

이러한 대기시간의 문제점(Defect)으로는 검사에 관한 설명부족으로 인한 검사지연, 특정검사의 경우 특정장비 의존검사 및 예약폭주 등이 외부요인이 있었으며, 조직내부 요인으로는 간호사 인력부족으로 의한 IV 지연, 미수납 지연 및 장비고장 등으로 나타났다.

개선활동(Improve)
A병원의 방사선과 대기시간 단축을 위한 포로제트의 구체적인 개선활동은 다음과 같다. 첫째, 환자와 직원이 예약시간을 준수하도록 교육용 설명서를 작성하여 환자와 내부직원의 지속적으로 교육하였다. 둘째, 예약시간을 검사소요시간과 일치하도록 "검사표준 소요시간‘을 측정하여, 1일 적정량의 예약을 유지토록 하였다. 셋째, 특정장비를 교체(Light speed-High speed화)하여 촬영 소요시간를 단축하였으며, 철저한 장비유지보수를 통해서 장비가동율을 높혔다.

관리(Control)
개선된 활동에 대한 지속/유지를 위해서 구체적 활동(action plan)을 수립하였다. 즉, CT실 팀원을 위한 월1회 지속적인 내부교육을 시행하였다. 그리고 주기적이 장비점검과 응급실과 당직실에 협조를 통해서 환자를 분산토록 유도활동을 하였으며, 외래/접수요원에 대한 지속적인 협조체계를 구축하였다.

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