리더십의 확장, 내가 아니어도 더 잘 할 수 있다

■ 리더십 변화로 가장 폭넓은 성과 기대

어느 분야를 막론하고 새로운 시도를 할 때 가장 큰 각오를 해야 하는 사람은 최고 의사결정자이다. 병원에서는 이사장이나 병원장이다. 대부분의 분들은 성공경험을 바탕으로 확고한 자신감이 있다. 그래서인지 병원경영이 잘되지 않는 원인을 자신의 경영방식보다는 의료정책이나 구성원의 문제로 돌리는 경향이 있다. 아무리 재정적으로 위급한 상황에 처한 병원도 해답은 찾을 수 있었다. 하지만 답이 있어도 성과를 내기 곤란한 경우가 있다. 자신의 방식과 경험을 고집하거나, 전문가와 협의하여 결정한 뒤에도 전문성이 없는 주변의 말을 듣고 결정을 유보하거나 번복하는 경우다.

15개의 경영요소 중 성과에 가장 폭넓은 영향을 주는 것이 리더십의 변화지만, 이는 매우 어려운 과제이다. 기존에 형성된 거버넌스를 바꾸기 어려울 뿐 아니라 자신에 대해 겸손하고 엄격한 자세를 유지하고, 자기혁신을 꾸준히 할 수 있는 리더가 그리 많지 않기 때문이다.

대부분의 대학병원은 리더십이 과도하게 취약한 구조이고, 중소병원들은 과도하게 강력한 구조인데, 그 어느 쪽도 바람직하지 않다. 경영진이 신나야 병원도 신난다. 그런데 대학병원은 짧은 임기, 낮은 처우와 권한으로 신나게 일할 여건이라고 말하기 어렵다. 2, 3년 단위로 이루어지는 경영진의 잦은 교체는 경영의 전문성과 일관성의 부족을 초래한다. 이는 경영자의 애로에 거치는 것이 아니라 병원과 환자에게도 큰 손실과 불편을 끼친다. 연세의료원이 의료원장 임기를 2년에서 4년으로 늘린 것은 의료계의 미래를 위한 큰 결단이다. 이러한 조치가 의과대학과 병원의 전 리더십 계층을 대상으로 확장되어야 한다. 이에 반해 중소병원은 창립자를 비롯한 오너 경영자가 사소한 일까지 개입하는 경향이 있다. 의사결정권한이 과도하게 집중되어 다양한 생각이 들어올 여지도, 각 직종의 리더십이 발휘될 여건도, 미래 리더십을 위한 준비도 되기 어렵다.

■ 병원장직도 내려놓을 용기

정형외과 의사 두 명이 공동 개원하여 성장한 C병원이 있다. 부채를 많이 일으켜 병원을 증축하였으나 환자가 늘지 않았고, 인근에 유명한 네크워크 병원이 3개나 동시에 개원되어 매출의 급감이 예상되었다. 창업자들은 젊고 큰 병원을 운영한 경험이 없었다. 체계적인 경영교육을 받을 시간이 필요했다.

구글의 두 젊은 창립자가 에릭 슈미트라는 전문경영인에게 사장을 맡기고 자신들이 잘하는 기술분야를 담당했듯이, 오너가 아닌 봉직의에게 병원장을 맡기기로 했다. 의료법인이 아니지만 최고 의사결정기구로서 이사회를 창립자들, 경영전문가, 병원장, 행정원장으로 구성했다. 병원장의 권리와 의무, 예우, 평가방식을 비롯하여 이사회 의결사항과 의 결방식 등을 정했다. 이사회는 연간 예산과 결산 그리고 일정 금액 이상의 투자의사결정을 하고, 주요 경영활동을 병원장에게 위임했다.

기존 대표원장들은 다른 봉직의와 동일하게 원장 호칭을 사용했으며 병원장이 전반적인 의료진 통솔과 진료부문의 개선을 주도하고 대외협약과 주요 행사 등 외부적으로 병원의 대표 역할을 수행했다. 또한 간호, 원무, 심사, 기획 등의 주요 사안에 대한 실질적인 의사결정권을 행사했다. 구성원들은 처음에 믿지 않았으나 시간이 지나자 변화에 대해 기대하기 시작했다. 각 부서의 리더십이 살아나고 병원의 시스템은 안정되어 갔다.

이런 조치 후 경쟁상황이 더욱 심해졌음에도 연매출이 10% 이상 성장했고, 전문질환의 수술이 늘어나 입원평균진료비는 1.8배 증가했다. 또한 지역 내 경쟁병원 중 고객추천의향(NPS)이 가장 높아지는 등 브랜드파워가 획기적으로 개선되었다. 이런 성과는 새로운 리더십이 전략의 신속성과 일관성을 유지해주었기 때문에 가능했던 것이다. 봉직의 병원장이 5년 동안 경영을 했다. 경영이 정상궤도에 오른 후 오너 중 준비된 사람이 병원장을 맡았다. 때로는 병원장직도 내려놓을 용기를 가져야 한다.

■ 준비하지 않은 것은 실패를 준비하는 것

창립자의 연령이 70세가 넘어선 대학병원이나 중소병원이 적지 않다. 창업자들은 2·3세의 승계 등 차기 경영구조를 염두에는 두지만, 구체적인 준비를 미루곤 한다. 하지만 준비되지 않은 승계는 적지 않은 대가를 지불해왔다. 승계를 위한 준비는 빠를수록 좋다.

의사라면 전문의로서 3년 이상 진료를 하며 상당 수준의 실적을 내고, 진료부장으로서 의료진을 관리하는 경험을 가져야 한다. 의료진이 아닌 경우에는 나이나 경험에 따라 다르겠지만, 팀장 정도의 직책으로 주요 업무를 담당하면서 5년 이상의 준비과정이 있어야 한다. 직원들과의 관계, 대외적인 평판, 담당 분야의 성과 등을 감안해서 승계시기를 결정해야 한다. 또 빠른 승계 못지않게 너무 늦은 승계는 병원을 병들게 한다. 후계자가 사소한 것도 간섭받고 자신이 하고 싶은 것을 못하는 시기가 오래되면 나쁜 습관이 들게 된다. 자신의 결정이 아니기에 성취해도 자신감을 느끼기 어렵고, 실패해도 책임감을 못 느끼게 된다. 구성원들도 두 사람의 어색한 관계에서 눈치를 보기도 하고, 후계자에 대한 나쁜 인상이 형성되어 승계 후에도 리더십을 발휘하는 데 지장을 초래한다.

5인이 공동개원한 후 법인으로 전환하여 약 40년을 사이좋게 운영해온 B병원이 있었다. 꾸준히 성장하며 오랫동안 지역의 대표적인 종합병원으로 지역민의 사랑을 받았다. 그러나 창업자들이 연세가 들어 경영에 전념하기도 어렵고, 변화는 환경에 제대로 대처하지 못하다보니 병원의 위상은 물론 경영수지도 악화일로에 있었다. 이를 타개하기 위해 협력경영을 시작하게 되었다. 그런데 도입하려고 하는 제도에 대해 상상할 수 있는 모든 위험을 강조하며 지금까지의 스타일을 고집했다. 이런 지루한 과정은 실행의 적기를 놓칠 뿐만 아니라 조직의 에너지를 고갈시키게 된다. 타이밍을 놓치면 성과도 지체되고 성과의 크기도 줄어든다는 게 우리의 경험칙이다.

경영진이 위기의 상황인 줄 인정하면서도 새로운 시도를 두려워하거나 과거를 고집한다면 승계가 대안이 될 수 있다. 다행히도 창업자들도 연세가 들어감에 따라 세대교체에 대한 필요성은 느끼고 있었으나 마땅한 방안이 없어 미루고 있었던 것이다. 창업자의 기여에 대한 보상과 예우, 후임 이사장과 병원장, 이양 시점 등 창업자간의 이해관계가 다른 민감한 문제들이 산적해있었다. 하지만 창업자의 자녀 중 훌륭한 인재들이 있었고, 이해관계는 세부안을 만들어서 합의하면 되는 것이다. 세부안을 만들고 몇 차례의 논의를 거쳐 합의한 후 즉시 공증을 받았다. 진행과정에서 많은 우려들이 있었다. 이사장을 변경하면 은행에서 차입금을 환수할 것이다, 비의료인이 이사장이 되면 이미지가 좋지 않다, 병원장이 너무 젊다는 등등이다.

이것이 기우인 것을 확인하는 데 오랜 시간이 걸리지 않았다. 젊은 리더십은 신속한 의사결정으로 이어졌고, 헌신하는 자세는 의료진을 비롯한 구성원들의 화합을 이끌었다. 이는 대외적인 이미지 개선으로 나타나 의사나 간호사의 수급에 매우 긍정적인 영향을 끼쳤다. 의료진 수급으로 고생했던 과거와 달리 지원자가 현저히 늘어났고, 심지어 원내 의료진들이 지인과 동기를 소개하는 사례가 늘어났다. 간호사 정규채용에서도 4배수 이상 지원자가 몰렸다. 비교 기간의 임상과 전문의 수는 1명만 늘었을 뿐인데 6개월이 지난 시점에 전년 대비 30% 이상의 성과를 내었고, 사상 최고의 진료성과를 갱신하였다. 무엇보다도 체력적으로 힘들어하시던 설립자들은 자신의 삶을 즐기게 되어 매우 행복해하셨다. 더 일찍 세대교체를 하지 않은 것을 아쉬워할 정도이다.

■ 리더십의 확장(Leadership Extension)이 최고의 경영시스템

오랫동안 한 자리에 머물면서 고정관념이나 매너리즘에 빠지지 않는 것은 대단한 일이다. 많은 경험이 축적되는 만큼 새로운 것이 들어올 자리가 줄어들기 마련이다. 새로운 시도보다는 과거 성공했던 방식이 익숙하고 마음이 편하다. 하지만, 병원의 밝은 미래를 원한다면 꾸준히 리더십의 확장하고 리더십의 교체나 승계를 준비해야 한다. 저자의 회사도 오래전부터 리더십의 확장을 준비해왔다. 15년에서 20년간 근무하면서 헌신과 성과를 보여준 인재들을 대표와 본부장으로 승진시키고 각자의 임무를 부여함으로써 역동성을 기대하고 있다.

탁월한 기업들은 대부분 승계프로그램(Succession Program)을 운영하고 있다. 누구나 예상하지 못한 다양한 사유로 업무에 임하지 못하는 상황이 생길 수 있기 때문이다. 주요 직급 이상은 자신이 없을 때 의사결정을 대신 할 수 있는 사람을 정하고 그들을 육성하도록 의무화하고 그 노력과 성과를 평가한다. 이는 경영의 안정성을 높일 뿐 아니라 리더십을 확장하는 것이다. 최고경영자는 같이 일하는 임원을 비난하지만, 그들의 능력을 합한 것이 최고경영자의 능력이라는 점을 인식해야 한다. 그래서 최고경영자는 자신의 리더십이 임원과 그 승계자로 확장해야 한다. 임원의 역량을 강화함과 동시에 그들을 도와주고 대체할 승계자가 있어야 건강한 조직이라 말할 수 있다. 이는 병원에서도 같이 적용되어야 할 경영원리이다.